Fiche-conseils : L’entreprise sociale : Un outil pour soutenir un site du patrimoine

Oui. Une entreprise sociale peut (et devrait) payer à ses employés et à ses cadres des salaires qui sont comparables à ceux d’emplois semblables sur le marché… donc une personne peut certainement gagner de l’argent sous forme de salaire ou en vertu d’un contrat. Par ailleurs, comme entité, une entreprise sociale peut réaliser un bénéfice tant qu’elle s’attache toujours à maximiser sa ou ses missions sociales, environnementales, culturelles ou récréatives. Le bénéfice est défini comme l’excédent des revenus totaux provenant des ventes par rapport aux dépenses totales (salaires y compris). Dans une entreprise rentable, il y a des façons soit de réinvestir les bénéfices dans la mission sociale, soit de les minimiser afin de maximiser un résultat social.

Non. Les éléments communs de la définition ne mentionnent pas une forme donnée d’entité. Une entreprise sociale peut être une entreprise à propriétaire unique, une société, un organisme sans but lucratif (même un organisme de bienfaisance enregistré) ou une coopérative. Chacune de ces structures a ses avantages et ses inconvénients. Un entrepreneur social devrait choisir la forme d’entité qui convient le mieux à la fonction de l’entreprise.

Tout ce que quelqu’un pourrait acheter. Il y a des entreprises sociales qui proposent du logement, des services de traiteur, de l’énergie renouvelable, de l’ébénisterie, des services et des produits de couture, des vélos en location, de l’aménagement paysager, de la recherche… La liste est longue. Le meilleur produit ou service à vendre dépend de deux questions fondamentales : qu’est-ce que vous (et votre organisation) êtes le mieux en mesure de faire?; qu’est-ce qu’un consommateur est prêt à acheter? Ces deux questions peuvent être abordées dans une solide étude de faisabilité tenant compte à la fois de vos capacités et des données du marché.

Absolument. Toute entreprise peut engager des bénévoles, mais une entreprise sociale aura souvent une équipe de bénévoles (administrateurs, conseillers, gestionnaires et même personnel de première ligne) travaillant pour maximiser les retombées sociales de l’entreprise. La clé, pour une entreprise sociale, consiste à planifier ses activités en tenant compte du risque associé au bénévolat et en prévoyant des stratégies pour l’atténuer. Il faut noter qu’en raison de leur mission, de nombreuses entreprises sociales reçoivent aussi des dons sous forme de biens ou d’expertise. Ils sont précieux, et il y a lieu de suivre leur évolution à mesure que les activités prennent de l’ampleur.

Tel est probablement le cas pour 90 % des entreprises sociales lancées par des organismes sans but lucratif (et, de fait, 90 % des entrepreneurs privés). Pour de nombreux organismes sans but lucratif, la voie de l’entreprise sociale est souvent envisagée seulement après la perte de subventions ou de donateurs qui les soutenaient depuis longtemps. Le premier facteur à prendre en compte est le fait qu’il faut en général un à trois ans pour planifier une entreprise sociale, la lancer et l’établir. Une entreprise sociale est un investissement dans le cadre d’une stratégie à long terme visant à produire des retombées sociales, et non une réponse immédiate à un manque de financement. Il vaut la peine de rechercher une subvention ou d’utiliser des soldes de fonds disponibles pour investir dans une séance de planification stratégique, suivie d’une étude de faisabilité en règle pour un ou deux secteurs d’activité plausibles. Ce processus peut prendre de 6 mois à 1 an.

Si une idée d’entreprise est jugée financièrement réalisable ET si elle peut apporter une contribution importante à votre mission sociale, élaborez un plan d’affaires qui pourra servir à obtenir du capital de démarrage et à lancer l’entreprise. Des investissements modestes mais judicieux commenceront à produire des revenus modestes. Ces revenus pourront être réinvestis dans l’entreprise pour en accroître l’ampleur et la portée. Une telle stratégie de lancement par itérations successives peut être lente, mais elle peut aussi minimiser le risque financier et produire des données réelles sur le marché pour étayer ou invalider les hypothèses et les attentes issues de la recherche sur le marché.

Une bonne idée d’entreprise peut toujours intéresser des investisseurs. Il en va de même pour une bonne idée d’entreprise sociale, qui peut en outre avoir accès à des investissements sociaux, des dons ou des subventions en s’adressant à des particuliers, des gouvernements ou des fondations. En outre, s’il dispose d’un solide plan d’entreprise, un entrepreneur social peut éventuellement obtenir des prêts ou du financement provisoire auprès de banques, de caisses populaires ou d’un organisme ou fonds d’investissement social – dont le nombre est en augmentation. Évidemment, comme dans tout démarrage d’entreprise, un entrepreneur social peut aussi investir personnellement en utilisant son propre crédit ou ses économies. Cette option peut toutefois être risquée si l’entreprise ne réussit pas ou si sa propriété est répartie entre plusieurs parties (comme dans le cas d’une coopérative ou d’un organisme sans but lucratif).

Il y a deux options : trouver l’argent pour faire les travaux, ou chercher parmi vos actifs d’autres éléments qui pourraient être commercialisés. Un musée, un camp pour enfants ou un gîte du passant ne peut pas être exploité de façon rentable (ou en toute sécurité) dans un immeuble décrépit ou sur un terrain contaminé. Vous envisagez probablement une entreprise sociale comme moyen de produire les revenus dont vous avez besoin pour effectuer les réparations ou la restauration. La plupart des organisations et particuliers disposent d’autres actifs qui pourraient servir à créer des produits ou services à vendre. Voici une courte liste d’exemples provenant d’organisations du secteur du patrimoine :

1. L’expertise de l’organisation, par exemple en matière d’aménagement de terrains ou d’analyse historique, peut servir à une entreprise de services-conseils.
2. Les programmes de camps de l’organisation peuvent être vendus à d’autres organismes ou mis en œuvre dans un autre lieu.
3. Des panneaux solaires peuvent être installés sur la propriété de l’organisation en vue de vendre l’électricité produite.
4. Une organisation de tourisme d’aventure (randonnées pédestres, découverte de la nature, promenades en raquette, traîneau à chiens, bungee) peut mener ses activités sur de grands territoires protégés.
5. Des bâtiments annexes de l’organisation peuvent être loués pour de l’entreposage hivernal.

Ne vous limitez pas à un musée saisonnier ou à une série de conférences, comme activités génératrices de revenus. Prenez en compte l’ensemble du capital social, expérientiel, physique, financier, culturel et humain de votre organisation ou de votre communauté qui pourrait servir à une entreprise fructueuse.

En deux mots : revenus disponibles.

Exploiter une entreprise est effectivement beaucoup de travail. Et de temps. Et peut-être de risques. Souvent, il faut acquérir de nouvelles compétences. En revanche, préparer des demandes de subvention ou mettre en œuvre des activités de financement est aussi beaucoup de travail, et peut être accaparant, risqué et décevant. En outre, les subventions sont liées à des résultats précis et peuvent rarement servir aux frais généraux que toute organisation doit assumer : salaires administratifs, services publics, promotion et outils d’image de marque, entre autres. L’entreprise sociale n’est certes pas la meilleure option dans toutes les situations, mais une option qu’il est utile d’envisager dans le cadre d’un plan stratégique, quand il serait pertinent de disposer de revenus que l’organisation peut utiliser librement pour restaurer ou exploiter une propriété du patrimoine.

Absolument. De nombreuses organisations comptent à la fois sur les activités de financement et la recherche de subventions ET sur les ventes et les revenus gagnés. Une telle stratégie apporte de la sécurité grâce à la diversification. L’entreprise sociale est un outil qui peut être utilisé de concert avec d’autres pour créer un changement social ou des bienfaits sociaux. Cependant, une telle stratégie bivalente peut aussi être incroyablement taxante et elle peut être insoutenable (surtout dans une organisation familiale ou bénévole où les intervenants sont plus âgés). En outre, les compétences nécessaires à la gestion d’une entreprise ou à la sollicitation de dons et de subventions ne sont pas toujours les mêmes. Résultat, soit le programme des activités de financement, soit l’entreprise peut souffrir.